“MASSTIGE”: A MASSIFICAÇÃO DO PRESTÍGIO

De tempos em tempos, brotam no mundo do marketing novos termos para definir padrões de comportamento dos consumidores.

É o caso da palavra masstige, popularizada em 2003 pelos consultores americanos Michael Silverstein e Neil Fiske em um artigo da revista Harvard Business Review. O termo é uma junção de mass (massa) com prestige (prestígio) e significa, literalmente, prestígio para as massas. Ao criá-lo, Silverstein e Fiske procuravam conceituar um fenômeno de larga abrangência entre consumidores da classe média nos Estados Unidos (com renda mensal média de 4 200 dólares por família). Os consultores constataram que essas pessoas estavam dispostas a gastar entre 20% e 200% mais em um produto que agregasse mais qualidades em comparação a um concorrente, e principalmente se tivesse inspiração em artigos de luxo. Esse fenômeno provocou dois tipos de reação. A primeira - e mais óbvia - foi a extensão de grandes grifes, como Giorgio Armani, Moschino, Tiffany e mesmo marcas de automóveis, como Ferrari, para linhas de produtos mais acessíveis, criados especificamente para a classe média ascendente. A segunda está relacionada às empresas de produtos de consumo de massa que fazem o caminho inverso ao das marcas de luxo e passaram a desenvolver produtos mais sofisticados, como fez a Disney ao criar vestidos de noiva inspirados nas roupas das princesas de suas histórias e vendê-los por 4 000 dólares. "Esse segmento de mercado se tornou tão significativo que ficou difícil para os gigantes do consumo ignorá-lo", diz Olavo Cunha, sócio da consultoria Boston Consulting Group no Brasil. Até o agravamento da crise global, as vendas de produtos masstige cresciam ao ritmo de 10% ao ano.

O mercado de produtos de luxo costuma ser regido por uma série de peculiaridades, e atendê-las é um desafio complexo para empresas que sempre traçaram suas estratégias de negócios em função dos ganhos de escala e da redução de custos. Os consumidores esperam reconhecer nos produtos masstige os mesmos atributos dos artigos de luxo, como matérias-primas nobres, cuidados típicos de produção artesanal e embalagens sofisticadas. E o ato da compra também costuma ser encarado como uma experiência especial - seja em lojas espetaculares, seja no atendimento personalizado. Em alguns casos, as grandes empresas criam divisões que funcionam, em vários aspectos, de maneira independente para deixar clara a separação entre seus produtos de massa e os mais sofisticados. A Nestlé, maior fabricante de alimentos industrializados do mundo, por exemplo, criou uma empresa nova apenas para gerir seu negócio de café gourmet, a Nespresso, que segue uma dinâmica diferente da operação tradicional do grupo e inclui, entre outras peculiaridades, uma rede própria de 175 lojas, espalhadas por 30 países.

Além de produzir 12 tipos de café vendidos em pequenas cápsulas de alumínio, a Nespresso comercializa as máquinas de expresso - que, no Brasil, custam entre 850 e 10 200 reais. Todos os produtos da marca são vendidos em lojas exclusivas ou pela internet. Das quatro lojas existentes no país, apenas uma, em São Paulo, funciona como cafeteria. Nessa butique de café, cada xícara da bebida custa entre 4,50 e 5,50 reais e até o tempo que o café leva para chegar à mesa do freguês é rigorosamente cronometrado. "Calculamos o tempo exato do atendimento ideal, sem ser apressado nem demorado demais", diz Martín Pereyra, diretor da Nespresso no Brasil. Com previsão de faturamento mundial de 1,6 bilhão de dólares em 2008, a Nespresso é um dos motores da expansão da Nestlé. No ano passado, a Nespresso cresceu 40%, ante uma média de 5% dos produtos tradicionais da empresa. O sucesso fez com que a Nestlé decidisse entrar em um novo segmento voltado para consumidores de alta renda no Brasil, o de chocolates finos.

Apesar de ser relativamente restrito em números absolutos, o mercado de produtos de prestígio tem se tornado irresistível para as grandes empresas. O principal motivo são as avantajadas margens de lucro associadas a esses produtos, que em alguns casos chegam a significar vários múltiplos em comparação com as linhas tradicionais. "Dependendo do produto, obtemos margens até 20 vezes maiores", diz o francês Gilles Bogaert, presidente da filial brasileira da multinacional francesa de bebidas Pernod Ricard, empresa que elegeu o mercado de produtos de luxo como prioridade. Na última década, a companhia tem se concentrado em uma agressiva estratégia de crescimento por meio de aquisições. Boa parte das marcas compradas nesse processo - entre elas o conhaque Martell e os champanhes Mumm Cordon Rouge e Perrier Jouët - tinha um passado de prestígio, mas sofria queda de participação de mercado frente a concorrentes mais fortes. Para resgatá-las, os executivos da Pernod Ricard apostaram em estratégias de marketing arrojadas. A mais recente delas foi o lançamento, em maio, de uma versão limitadíssima do champanhe Perrier Jouët, batizado de By and For e produzido sob medida para apenas 100 compradores. A bebida foi vendida em caixas fechadas de 12 garrafas que custavam 50 000 euros (o equivalente a 5 200 dólares por garrafa). Apesar do foco nas marcas de luxo, a Pernod Ricard não pretende abrir mão de seus produtos populares, como o uísque Natu Nobilis e o rum Montilla, engarrafados no Brasil. "O fato de darmos prioridade a produtos de luxo não significa que abandonaremos as demais linhas", diz Bogaert.

Um dos primeiros cuidados que uma empresa de produtos de massa precisa ter ao entrar no restrito mundo do luxo é a maneira pela qual ela venderá seus produtos. O caminho utilizado pelas mais bem-sucedidas é construir uma rede paralela de distribuição. Foi o que fez a multinacional americana Whirlpool, dona das marcas Consul e Brastemp no Brasil, ao trazer para o mercado nacional no início do ano sua linha mais sofisticada, a KitchenAid, uma espécie de ícone entre os eletrodomésticos. Uma cozinha completa com produtos da marca custa o equivalente a 50 000 reais, valor 60% mais alto do que o dos produtos da linha mais cara da Brastemp. Tal perfil de produtos tornava inviável a utilização da rede tradicional de vendas da Whirlpool, formada por grandes varejistas de apelo popular, como Casas Bahia, Ponto Frio e Magazine Luiza. "Os consumidores dispostos a pagar por eletrodomésticos sofisticados não freqüentam essas lojas", diz Jerome Cadier, diretor de marketing da Whirlpool. Diante disso, a empresa escolheu redes especializadas em cozinhas projetadas de alto padrão, como a paulista Kitchens. "Percebemos que o comprador potencial da KitchenAid escolhe os equipamentos com o arquiteto que projeta sua cozinha, daí nossa opção por uma rede especializada", diz Cadier. A própria Whirlpool encarregou-se de treinar os funcionários das lojas, um trabalho do qual participou um executivo da matriz.

De carro superesportivos a chaveiro

Entre as leis tácitas da indústria do luxo existe uma importantíssima para empresas ávidas por recobrir seus produtos com uma aura de status: prestígio costuma atrair prestígio. É por esse motivo que marcas aspirantes costumam buscar oportunidades de se associar a grifes já estabelecidas. Desde 2001, a multinacional de produtos de papelaria Faber-Castell tem procurado mostrar ao mundo que faz mais do que lápis de cor. Numa estratégia de concorrência com a alemã Montblanc, tem lançado produtos cada vez mais sofisticados. É o caso da caneta Graf von Faber-Castell, da qual, a cada ano, é lançada uma edição diferente. Da coleção de oito peças já produzidas, fazem parte canetas de materiais insólitos, como marfim de mamute fossilizado. A edição 2008 foi produzida com uma madeira indiana chamada cetim e arrematada com detalhes de ouro e quartzo. Para vender o produto no Brasil - apenas dez unidades foram trazidas ao país, por 12 500 reais cada uma -, a Faber-Castell tem procurado eventos com grande potencial de atrair consumidores de alta renda, como o BMW Driving Experience, para o qual apenas proprietários ou potenciais proprietários de BMW são convidados, e o Athina Onassis International Horse Show, campeonato de hipismo promovido pela bilionária Athina Onassis. Nessas ocasiões, a Faber-Castell escolhe estandes estrategicamente posicionados entre empresas como Dior e a fabricante de jatos Gulfstream. "O faturamento de nossos produtos premium não chega a ser significativo, mas eles agregam muito em termos de imagem para a companhia", diz Elaine Mandado, executiva de marketing da Faber-Castell no Brasil.

Há um limite muito tênue entre o que é um produto de luxo e o que não passa de vontade de aparecer e mau gosto - uma dificuldade extra para as companhias que se aventuram por esse caminho. Em países como Rússia, China, Índia e Brasil, esse risco é ainda maior. Como o mercado de luxo é incipiente nesses lugares, é comum associar o grau de prestígio de um produto ao número de dígitos na etiqueta. Uma pesquisa da consultoria Boston Consulting Group aponta que 97% dos consumidores chineses, 92% dos indianos e 84% dos russos estão dispostos a pagar mais por produtos que lhes confiram status e os diferenciem dos demais consumidores. No Brasil, o percentual é menor, 48%, mas mesmo assim significativo. Em cenários como esses, em que o preço exerce papel relevante, é complexo definir o limite entre o luxo e a mera ostentação. Recentemente, a joalheria suíça Knalihs Athem criou uma versão do iPhone, da Apple, com 475 diamantes aplicados nas bordas. Com isso, a empresa conseguiu uma proeza às avessas: multiplicar por 40 o preço do aparelho e destruir sua principal característica, que é o design simples e elegante. Achar o ponto ideal entre os dois mundos já é complicado para as empresas que são do ramo - imagine para as neófitas.

Fonte pesquisada.